战略人力资源管理是以战略为牵引，系统提升我们的抢地、抢钱、抢人的能力！以柔性的战略，柔性的组织能力，应对多变的行业变化，立于不败之地！我们认为，业绩的背后是人，优秀的职业经理人需要好的平台，如何把公司建设成平台，增加对成熟职业经理的粘性，迭代公司吸引人才、留住人才、激发人才的系统，正是战略人力资源课程的使命。房地产人力资源管理培训班课程。

我们认为：企业成功=战略x组织能力。

也许你正在面临：

1、迫切渴望洞察行业的变化趋势，你想更积极的应对，帮助公司无往而不胜；

2、作为管理层，你正困扰建立自己系统的吸引人、激发人、培养人的能力；

3、成为全能的HRD, 你想突破自己在战略高度、变革推动的力度、对业务的解读能力；

4、对标标杆企业的薪酬、绩效系统设计，你认为适合人性的激励机制是核心竞争力。

我们认为：组织能力=员工能力*员工思维*员工治理。

 新的组织能力需要怎样的员工能力？现有的员工如何持续的提升能力，跟上公司发展的脚步？新引进人才的标准是否适合公司的战略需要？内部的人才发展体系是否能驱动内生性的人才战略需要？

 如何实现“上下同欲”？员工的思维如何迁移到组织的战略目标上？我们需要志同道合的核心人才团队，他从哪里来？如何对标设计优化现有的文化、绩效、薪酬系统？

 不缺大牛，更有踏踏实实的奋斗者，什么样的组织既能给员工授权又能实现充分赋能？授权系统、信息化、会议系统如何把组织做成平台，放大个人的能力，实现平台的价值？

我们认为：组织能力建设必须从员工能力、员工思维、员工治理三支柱系统落地。

 CEO总是觉得人力资源部听不懂他的话，作为人力资源总监，该如何提升影响力和话语权？

 作为CEO, 定了战略，又该如何系统的规划、建立支持战略实现的组织能力，少犯错误，少走弯路？

 一切业绩的背后都是人，业务经理具备怎样的思维模式，思考框架，既能带好兵，才能打好仗，成为常胜将军？

 人力资源管理该如何突破职能边界，更深、更系统、更主动积极的融入业务，发挥影响力？

我们认为：组织能力建设需要CEO、直线经理、人力资源经理协同作战，缺一不可。

 一会说通用不考核了，一会又听到权威说去人力资源化，还有互联网大颚说必须用产品经理思维做人力资源，哪些新的思念，新的思维，新的技术，是人力资源经理们必须掌握的？

 传统的人力资源追求职能完整和专业化，如今如何融合互联网思维，跟上时代的步伐？

我们期待：理念的碰撞，思维的调整，方法论的掌握，旨在精准把握人力资源管理的核心价值。

 

1、培养战略思维，从上到下层层落地实现战略的思考框架；

2、掌握从外部趋势到战略方向、到组织能力、再到人力资源作业的框架；

3、掌握从战略视角的对现有组织能力进行系统评估、诊断的方法论，

4、厘清CEO、直线经理、人力资源总监有效配合的边界。

 

1、地产集团各中心总经理、总助及集团高管后备；

2、区域董事长、城市总裁及后备；

3、事业总经理、项目总及后备；

4、集团人力资源总监、区域人力资源总监、事业部人力资源经理、项目公司综管部经理。

 

王老师：

房地产商学院高级顾问，长于地产行业集团化公司在不同发展阶段的战略人力资源规划及落地，长于高管团队的搭建及激励模式的设计优化，企业文化建设咨询，人才发展及企业大学建设咨询；擅长高管教练，团队领导力培训。

专业资质：

中欧国际工商学院EMBA高级工商管理硕士，师从杨国安教授。ICF 国际教练联合会会员， NLP教练认证ACTP ， 师从Ms.Saima Butt 萨玛巴特，Ms.SuziSmith 苏茜史密夫女士。

从业经验：

6年大型国有上市通信产业集团高管经历，该集团股份公司1996年A.B股同时上市，2000年销售规模100亿，员工规模超3000人。12年民营企业集团高管经历，其中4年任职中国地产综合排名TOP10第二、香港上市公司集团人力资源总监，该集团销售2010年销售额过500亿，2017年过1000亿集团化公司，公司品牌价值198亿，目前员工规模过5000人，连续10年荣获中国地产满意度七项第一。8年成长型民营企业高管经历，公司规模从30亿到300亿不等，其中有年复合增长84%业内黑马，帮助集团搬迁上海经验。

项目经验：

大型集团战略人力资源规划及实施经验；

大型集团企业文化落地经验；

大型企业企业大学构建项目经验；

快速成长期集团组织能力建设经验；

快速成长期企业战略团队搭建经验；

IPO过程中公司治理规范下人力资源优化经验；

公司并购过程中人力资源及文化建设经验；

互联网创业公司的商业模式梳理及0到1的团队搭建经验；

ERP推进实施中HER建设经验。

课程经验：

战略人力资源管理；

基于战略的人才发展管理；

战略性人才的甄选及管理；

基于教练技术的高管领导力。

教练经验：

从0到1创业阶段创始人、合伙人教练；

成长企业CEO教练；

成熟企业的高管教练；

HRD教练。

 

第一章：建立实施战略的组织能力

1、企业优势的演变与成功的等式

2、2017-2019地产公司面临的经营环境和挑战（标杆案例）

3、标杆公司的组织能力（标杆案例）

4、组织能力建设为什么不是HRM的事

第二章：战略人力资源管理落地四步法

1、战略性人力资源管理落地的四步法

2、第一步：分析经营环境趋势

3、第二步：制定战略方向

4、第三步：确定组织能力

5、第四步：落实人力资源管理行动

6、案例：标杆企业的战略人力资源管理落地（标杆案例分析，研讨）；

7、实操：团队项目研讨（一）。

第三章：战略人力资源管理落地之一——构建员工能力

1、构建员工能力的要解决的核心问题

2、建立人才标准

案例：万科、旭辉、中梁

3、理顺人才供应链

案例：标杆的2017-2020人才规划

4、从实习生到CEO的人才培养与发展

案例：标杆公司从校招生，社招生、中层后备、高层后备、营销团队、资格认证的完整、实战的人才培养项目的设计与实施案例，

案例：标杆公司的人才发展系统实践

工具：公司人才发展现状自评

5、团队项目研讨（二）

第四章：战略人力资源管理落地之二——塑造员工思维模式

1、塑造员工思维模式的核心问题

2、塑造员工思维模式的人力资源管理活动之一：文化与价值观——文化的提炼、文化的塑造、文化的传播

案例：融绿之争背后的文化冲突

案例：绿城企业文化的解读

方法：企业文化建设的“三三法则”

3、塑造员工思维模式的人力资源管理活动之二：绩效管理

案例：标杆公司从战略到绩效的落地系统案例分享

案例：标杆公司项目从可研、项目启动会开始的绩效管理

4、塑造员工思维模式的人力资源管理活动之三：激励

方法：全面薪酬激励模型

案例：标杆公司“双享激励模型”案例

案例：标杆公司从投资、融资、跟投、成就共享、年薪、福利全套激励模式案例

5、团队项目研讨（三）

第五章：战略人力资源管理落地之三——改进员工治理方式

1、改进员工治理方式的核心问题

2、改进员工治理方式的人力资源管理活动之一：授权设计

案例：标杆企业的授权系统分析

3、改进员工治理方式的人力资源管理活动之二：会议系统

案例：标杆企业会议管理实践

第六章：支持本课程的文件

1、战略性人力资源落地的工具、表单：

企业经营环境分析表

确定战略方向的协调矩阵

组织能力确定评估表

组织能力对应的人力资源管理作业评估表

2、构建员工能力之：能力体系：

标杆企业能力辞典

标杆企业能力评估表

标杆企业能力提升建议参考模板

3、构建员工能力之：人才培养与发展：

标杆企业人才培养项目模型

标杆企业资格认证标准

4、塑造员工思维模式之：文化与价值观：

标杆企业文化手册

5、塑造员工思维模式之：激励

标杆企业激励政策文件

6、改进员工治理方式之：

标杆企业授权系统

标杆企业会议系统