领导力培训—企业领导力提升培训
【一】课程目标/学员收益
    通过国学修炼的理念提升，运用“行动学习法”培训模式；建构企业“领导力模型”并组织训练营的实战模拟等多种方法，迅速更新企业关键人才的领导力新型理念，解决企业高层领导的领导力模式--领导力管控--领导力成果交付的实践应用。完成企业高层人才的胜任力培养和素质提升，实现企业关键人才培养的同质化、优质化。
【二】培训对象
1、企业董事长；总经理（总裁）；行政副总经理；各总监
2、企业核心部门负责人
3、企业接班人；
4、管理培训生
【三】培训时间
2天（141h）
【四】培训方法
讲授、案例教学、互动游戏、分组讨论、理念研讨、现场实操
【五】课程纲要
课程导入
案例开场：从“新官上任三把火”说开去----企业领导力的“商业模式“
一、关于企业领导力ABC
    什么是领导力
       1、领导力基本概念、特征、企业运用
       2、领导力降低的常见原因分析
       3、领导力的五力模型
       4、领导力的道与术
       5、领导力同质化理论

21. 升官发财（拿高薪）----对领导的误读
21. 事业至上（唱高调）----对事业的误

• 领导职责

1、战略管理的角色与职责
2、执行力的跨组织协同能力
3、感召力的跨组织协作技巧

21.  一个“有职无责”的案例----副职的困惑

•  领导力对象选择

1、总监以上企业高管
2、关键岗位的关键人才
3、企业接班人与管理培训生

21. 企业老板的困惑----选派谁去参加培训

21.   杨老师语录----性格决定命运；人格决定成败。

二、构建领导力模型-项目启动阶段

• 构建模型

1、岗位说明书
2、岗位素质模型
3、岗位胜任力模型
4、领导力五力模型

21. HR这样做“岗位说明书”----迎合员工、应付老板

• 深度汇谈、行动方案

5、找到了突破点
6、形成了行动方案
       7、签约确认
有这样一次谈话----企业高管对谈话的误读

• 现场演练、形成方案

21. 岗位说明书1：关键指标 模型原版
21. 岗位素质模型2：关键指标 模型原版
21. 岗位胜任力模型3：领导力五力模型 模型原版
21. 领导力工作坊方案4：方案确认 老板签约

三：建模训练营-项目实施阶段

• 做好本分：岗位说明书训练

1、岗位职责范围（做什么）
2、岗位职责标准（做到什么程度）
3、岗位问责处置（没做到怎么办）
4、岗位说明书设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法）
5、团队激励方法：经济激励、社会激励、发展激励方法

21. 岗位说明书设计案例----岗位说明书设计只是HR的事，HR闭门造车（岗位没有说明；奖惩不挂钩；HR的误解和他人对HR的误解）

• 做到称职：岗位素质模型训练

        1、关键绩效指标管理
        2、岗位素质模型设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法）
        3、岗位素质模型确认签约
        4、萝卜和大棒，单点责任制划分落实
        5、合同书与个人承诺管理
        6、信号灯管理方法
        7、量化管理工具

21. 岗位素质模型执行案例----岗位素质要求过高，不切实际（老板的困惑：没有制度睡不着觉；有了制度还是睡不着觉？）

• 做到优秀：岗位胜任力模型训练

  1、岗位胜任力指标管理（领导力）
  2、岗位胜任力模型设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法）
         3、岗位胜任力模型确认签约
  4、岗位胜任力激励方法（合作伙伴计划；职业生涯规划）

21. 岗位胜任力模型指标设计案例----指标没有同责权利挂钩（只是强调创造价值；没有考虑分配价值）

21. 做到卓越：领导力五力模型训练 

  1、领导力五力模型管理
         2、领导力五力模型设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法）
3、领导力五力模型确认签约
领导力五力模型激励方法（合作伙伴计划；职业生涯规划）
4、兰纳德《一分钟领导力手册》
5、亨登《谈判的技巧》
  6、罗伯特议事规则

21. 讨论会----企业领导做到“领导力五力模型”标准是不是出于个人自愿？
21. 杨老师谈人力资源实践论----人力资源技术（工具）+人力资源艺术（功夫）=现代人力资源管理
21. 介绍神奇的彼得原理----“德簿而位尊，知小而谋大，力小而任重，鲜不及也”（引出《易经》）

四、国学修炼馆-项目实施阶段

• 国学修炼内容

1. 儒家人格修炼（道：道德人格；君子人格；圣贤人格—修齐治平）
2. 法家人格修炼（术：法—定纷止争；势—造势；术—识人术、用人术、育人术、留人术；谋—阳谋进取、阴谋守静）
3. 风险无处不在：识人用人的风险实例
4. 风险识别方法：识人用人常见风险分类与风险清单
5. 识人用人风险的四种应对策略（风险预警机制；风险控制机制；风险恢复机制；风险运营机制）

21. 讨论会----你如何理解“外儒内法”；如何理解“外圆内方”？
21. 杨老师谈中国式管理----中国人（人一定是一个人）+中国事（事不一定是一个事）=中国式管理

• 企业高管“内圣外王“修炼

1. 企业高管核心人才“道德人格“修炼
2. 企业高管核心人才“君子人格“修炼
3. 中国式管理“绝密报告“
   1. 讨论会----说一说你所理解的“中国式管理”？
   2. 成事不足败事有余----介绍神奇的“墨菲定律”

• 关于企业人格管理

1. 《企业人格诊断书》、《企业人格报告书》
2. 企业人格价值链分析（知-行-纠-正-防）
3. 企业人格关注点（CEO人格；财务人格；客户人格；营销人格）
4. 企业人格事件报告
5. 企业人格实现价值(Earned Value)报告
6. 企业人格问题登记册

21. 关于企业人格缺失的案例----“狼性管理”带给市场竞争的无奈。
21. 企业官僚是这样炼成的----介绍神奇的“帕金森定律”

五、行动学习法-项目实施阶段

• 提问、质疑

1. 方法1：明确规则
2. 方法2：目标一致（PP抛出需要解决的问题）
3. 方法3：发现学习机会
4. 方法4：形成行动计划
5. 形成“大白纸“

21. 提问的案例----员工不敢提问（被批“没有水平”）
21. 下面问题我们都清楚吗？

PP提出了什么问题？
这个问题对于我？？？？
我们到底需要什么？

• 反思、领悟

1. 我个人反思了什么问题
2. 我个人有什么提升
3. 如果怎样会更好
4. 我明白了我到底需要什么？

           反思的案例----只是反思他人的想法（不愿触及自身）

• 群策群力、行动方案

1. 小组成员知道PP需要解决的问题吗？
2. 小组成员的目标一致吗？
3. 得到的结论是什么？
4. 我们的行动方案

          群策群力的案例----事不关己高高挂起（藐视他人；缺乏自信；关联度不够）

• 执行、落地

1. 运用Project（设计、计划）快速实现任务管理
2. 运用Project（设计、计划）快速安排工作顺序
3. 运用Project（设计、计划）快速实现资源整合
4. 小组成员协同能力落地

           执行的案例----执行与培训互相埋怨（教育与行政两套体系的各自为政；各为考核）

• 评估、固化

1行动方案执行效果如何？

1. 行动方案有无推广价值？
2. 行动方案固化、应用

           固化不了的案例----一朝天子一朝臣、这朝不理上朝人（政策没有连续性）
六：成果评估-项目收尾阶段

• 项目成果内容

       1、行动学习工作坊
       2、国学修炼馆
       3、领导力模型训练营
       4、个人撰写《领导力提升计划》
          现场教学----如何撰写《领导力提升计划》

• 项目成果评估验收

       1、领导力模型测评报告
       2、领导力能力测评报告
       3、领导力提升指数测评报告
       4、个人《领导力提升计划》评估、验收
          现场指导----写我所做；做我所写（心口不一致的奥秘；心口一致的快乐
          案例说事----从一次“国资委咨询项目招标”说开去