车间管理技能培训
一、课程收益

1、了解车间管理的特点和工作入手方向

2、掌握车间一级生产、质量、设备、人员等全面管理要点

3、掌握完成车间各项任务的实战操作手法

4、分享车间管理的经验

5、了解现代企业的先进管理模式

二、课程模式

1.中文教学、面授

2.分组互动

3.实战体验

4.课堂练习、互动式答疑

三、受众对象

中高层生产管理者、生产计划及调度、车间主任、班组长、其他生产管理和研究人员

四、时间安排

系统学习1天

五、课程内容

第一单元：车间管理特征

1、为什么车间主任要进行角色定位？

2、各部门间的业务来往与工作冲突的处理原则

3、转型期企业的常见管理失误

第二单元：车间的管理要点与办法

1、车间全面管理框架和入手方向

2、车间生产管理的层次与操作特点

3、从案例看质量管理的要点

4、设备与物料管理的分工界限与影响在哪里？

5、车间也要作人力资源管理吗？

6、成本管理的实战操作

7、生产工艺执行与改善对车间的影响

8、现场综合统计与信息处理的要求

9、怎样把各类管理要求融合在日常工作中

第三单元：现代化管理手段简介

第三单元：车间管理经验分享和人员沟通要点
课程背景：

车间是生产型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色！

制造干部承担着车间管理和生产过程控制的重任，需要有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等要素，还需协同其他部门共同处理现场的各种问题。

课程收益：

树立明确的现场管理人员职业化意识；
正确认知自身角色，理解基层管理人员应该承担的职责；
培养一线干部教导与培养的方法，有效提升工作效率；
掌握人际关系处理的原则，有效的处理车间和其他部门的关系；
提升车间现场管理者工作改善方法
提升车间主任现场管理能力、掌握现场管控要点
掌握车间现场管理绩效的方法与改善策略

课程时间：

ü 12小时（2天）

课程主要内容：Ø

◇ 车间管理人员的角色定位

车间管理人员的职责与角色认知

如何建立好的管理的基础

如何成为好的车间现场管理人员

车间管理工作的重心与要点

◇ 如何有效的推进车间管理工作

车间整体工作的推进体系

车间管理项目的指标化

如何将目标与指标展开为具体的实施方案

如何有效的分解车间管理目标

如何通过报告与例会进行管理追踪

◇ 如何有效的挖掘车间问题

工厂常见问题

如何从4M查核各个环节的问题

如何寻找“三呆”，消除“三呆”

如何建立适宜的标准，作为暴露问题的指针

◇ 车间管理的基础--如何运用5S和目视管理

为什么5S是工厂管理合理化的根本

5S的核心与实质

精益目视管理

TAKT信息板,发布信息板

5S信息板,KANBAN卡片

创建和应用不同类型的视觉控制工具

5S的效用

案例研讨

◇ 车间进度与过程控制

生产作业计划的追踪实施

如何控制最佳的生产节拍，保持有效产出

如何提高生产管理系统的柔性

如何减少运输时间，缩短交期

如何提高生产管理系统的柔性

运用U型生产线布置方式提高生产线的柔性

如何降低换线时间适应生产线的转换

如何利用多能工随时调整生产安排

如何化解瓶颈环节的制约

瓶颈管理概念

如何解决瓶颈

生产负荷平衡

瓶颈管理案例

如何通过快速换型技术实现多品种生产转换

快速换型的概念和方案

换型物料车与换型工具车的使用

换型的过程分析

快速换型案例

针对小批量生产的作业调度与监控

生产调度与即时统计反馈

针对多品种小批量的作业计划方法

◇ 现场质量改进

如何识别质量问题

如何运用品管圈活动改进质量管理

推移管理与预防性问题发现

质量问题的对应流程与要点

质量改善活动的四阶段十步骤

◇ 现场成本控制

盈亏平衡点——学习做老板的经营观

现场成本管理的主要指标

降低制造成本的主要途径

减少现场浪费的活动方法

放大镜——从宏观到微观的CD工具

标准成本与标准工时的测定

标准成本/标准工时的差异分析

◇ 现场设备管理TPM

设备管理的八大支柱

数字化的综合效率管理

设备的六大损失

改善慢性损失，向零故障挑战　

设备初期清扫与困难源对策

自主保养的七步骤

◇ 车间人员管理

新型的上下级关系

自我培养与培养下属的意识

如何有效的指导与辅导下属

如何塑造持续学习与改善的现场氛围

如何有效的向上级沟通与汇报

同级部门之间沟通与反馈的技巧

人际技巧与关系处理

激励下属的技巧与方法

◇ 案例讨论

课程背景
生产车间是制造企业的主战场，产品质量、生产效益、成本损耗和员工士气基本源于生产车间管理，现场管理部的管理水平、督导技巧的好坏，直接影响企业的经营绩效。很多企业都很重视车间现场管理，但是总是受制于管理人员和员工的素质而无法让现场有效运作，造成太多的不良品，太多的材料工时等的浪费，在车间现场总是能看到有的人忙个不停，而有的人却无所适事，现场中基层管理者都在那充当修理，作业员，忙碌不停却没有起到好的效果，没有完成生产任务，更没办法保证质量。
因此，尽快让车间管理干部掌握科学的管理知识，灵活地运用各种科学管理手段，对提高和稳定产品质量，降低成本，提高现场管理水平很有裨益。

课程目的
通过本课程的论学习，让车间管理者都明白自己主要的目标和日常工作重点，并通过观念转变，让自己在日常工作中努力去适应依程序及标准办事，让自己有意识地从一个救火队员的实际行为者训练自己成为一个现场指挥调度者。

课程大纲
第一部分：生产车间管理的目标
1、以质量为基准：要在日常工作中培训指导考核员工对材料及制作标准明确化，而不是停留在表面的质量
第一的口号中去。
案例分享：某知名企业依据ISO体系的质量标准化培训考核实施方法及结果，客诉件数成倍下降。
2、依计划生产完成生产任务
3、生产计划的重要性
4、生产计划的排布要点
5、生产计划的实施要点
6、生产计划变更的技巧
7、杜绝浪费
8、在制造现场中，导致浪费的根本原因是有过剩的生产要素的存在，即人、设备、物料、厂房空间
9、认识生产车间七大典型浪费
10、如何减少生产车间各种浪费
11、重视人员培训考核
12、如何有效实施人员培训

第二部分：车间管理者的任务
1、车间班组长的任务
1）达到预定生产品质目标
2）工作执行标准化及标准化的提高
3）培育部下
4）现场管理
2、车间班组长如何有效达成工作任务
3、车间科长主任的任务
1）方针的设定及达到
2）培育人才
3）现场管理
4、车间科长主任如何有效达成工作任务

第三部分：车间管理的实施基础
一、管理的基础
1、工作的标准化
1）何为标准化
2）标准化为何有必要？
3）标准化的操作方法
案例分享：东莞某公司依据ISO体系的质量标准化制作SOP及排拉流程提高生产效率及质量水平。
2、PDCA周期的运转方式
1）管理周期的四个步骤：PDCA
2）掌握事实的要点：5W2H
3、数据统计收集分析及改善：
1）生产日周月报表
2）修理日周月报表
3）品质部提供的各种抽验报表及统计分析
4）员工培训考核记录表
5）设备工治具维修保养报表
案例分享：浙江某知名企业改革数据统计分析改善方式，大幅提升品质及效率。
二、为了提高现场管理的水平
1、强化持续管理（维持管理）
2、贯彻源头管理（异常及改善管理）
案例分享：惠州某知名企业提案制度改善实施案例

第四部分：生产车间管理的具体实施项目
1、了解日常管理的基本内容
1）车间管理制度明确化；
2）车间5S标准培养实施；
3）车间班会制度员工沟通及士气提升；
4）车间设备工治具管理；
5）车间员工上岗技能培训及多能工的培训；
6）车间安全管理；
7）生产看板制作；
8）各种报表处理。
2、掌握IE基本原理，应用于日常不断改善工作；
1）依据SOP作业；
2）排线流程图实施并应用IE技能改进排线科学合理性，提升平衡度；
3）产能设定及生产节奏控制；
4）各种辅助工治具制作提升效率。
3、明确物料管理的具体流程项目
1）备料提前实施；
2）领料仔细核对；
3）车间首件物料确认；
4）物料不良异常处理；
5）生产物料超领控制；
6）换线物料管理。
4、了解公司品质管理的基本流程
1）品质标准之明确；
2）车间品质控制流程：首件，抽验，异常处理；
3）品质看板
体验式实景模拟：对于以上内容请学员参与制作并点评研讨

第五部分：车间管理者必备的管理技能
1、管理的职能：计划、组织、实施、跟踪、协调、反馈、改善
2、在日常工作中达成管理职能的技巧
3、会议管理：例会及班会
4、会议的重要性
5、如何进行有效的会议管理
体验式实景模拟：如何召开有效的开会
6、沟通的重要性
7、沟通的方式
8、面对不同的沟通对象如何进行有效的沟通
体验式互动：什么样的沟通才是有效的沟通
9、时间管理的重要性
10、如何有效实施时间管理
案例分享：王主任的时间管理

第六部分：管理者如何结何自己的个性特点提升团队执行力
1、一般员工的四大类型
2、管理者个人的特质
1）胆汁质（不可遏制型）
2）多血质（活泼型）
3）粘液质（安静型）
4）抑郁质（弱型）
3、有意识的参与及组织一些业余活动，发挥自己的组织及个人能力，让自己融入集体
4、对于问题员工的处理
5、在自己的专业领域多花精力培训员工
6、团队执行力的重要性
7、团队执行力相关的要素
8、如何提升团队执行力
体验式互动：团队执行力扫描

第七部分：总结：
车间运作利器：奖罚制度有效实施，对员工实施同时对于管理者必须实施绩效考核管理。
以上所有的项目实施最终效果都必须要靠人来推动，所以没有规矩不成方圆，很多企业在对员工的处罚上严格，但是对于管理者却很少约束，正人先正已，这是对于管理者责任心的负责。
案例分享：某知名企业绩效实施案例

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