课程背景：

随着住房和城乡建设部《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》的颁布和实施，全国建设工程领域的EPC项目数量也迅速增加。

无论对发包方、还是承建方而言，EPC项目的成本管理都是大家关注的重点项目管理模块之一。虽然EPC项目的参建方数量比传统的发包模式少了很多，但这并不意味着项目成本管理的工作量也同步减少。反之，在EPC模式下，成本管理的风险是高于传统模式的，一旦管理不善，对甲乙双方都可能带来巨额经济损失！

 

课程收益：

1、学习EPC项目管理的特点与难点。

2、掌握EPC项目成本管理的关键措施。

3、提升EPC项目成本风控的意识。

 

学员对象：

建设工程总承包企业的总经理、现场项目经理、工程成本负责人及其它相关人员。

 

课程内容：

1、EPC项目管理的特点与难点剖析

1.1EPC项目管理的特点剖析

项目建造主体单一、甲方对项目的管理颗粒度大；EPC承建商潜在风险因素多、协调事务繁杂。

1.2EPC项目管理的难点解读

项目管理团队组织架构设定及关键岗位人员匹配、全过程风控体系的建立与落实、政府关系协调的策略选择。

2、EPC项目成本管理的关键措施

2.1推行科学的“限额设计”

住宅标准层“含钢量”43Kg/㎡，合理吗？做好“限额设计”的前提——对建设标准、使用功能、规划要求等进行深入研判。

2.2单方“成本估算/预算”的信息必须充分、详实

方案图、施工图、深化图——缺一不可！材料价、人工价、措施费——精准预测。

2.3招标文件的详细解读与书面沟通

甲方要求项目的剪力墙面垂直度与平整度须达到“清水混凝土”标准，EPC承建商应如何选择支撑体系？

2.4全周期设计图纸的联合内审

制订以“激励”为主的《施工图联合审查管理办法》、编制具有高度“实操性”的《图纸审核要点》。

2.5甲乙双方对成本管理“介入深度”的约定

甲方有权要求EPC承建商提供“乙供材料及设备”的商家详细信息与采购合同吗？

2.6动态成本精准管控的关键——“三单”月清月结

项目相关参建方管理人员变动频繁，成本精准管控的*障碍！设计变更单、现场签证单、完工确认单——提升项目潜在利润的价值宝库。

课程背景：

在国家积极推动EPC工程总承包模式下，施工单位对项目的总体成本控制延伸到了设计阶段与招采阶段，这种情况下作为企业高层的成本精细化管理要突破传统的施工成本管理，建立大商务视角下的精细化成本管理，不能仅仅从预算或商务人员的角度看待成本，要尽量多地创造价值，实现甲乙双方共赢，而不仅仅是索赔、预结算，这样才能取得客户的长期信任，也才能实现企业与人员能力的升级。

许多从施工或设计转型EPC由于经验的限制，习惯于从施工预结算或简单的限额设计去理解EPC项目的成本。很多从业人员不懂设计管理，即使懂设计的技术管理，也不知道在设计阶段成本管控的重点是什么，方法有哪些。至于政府审批过程中的费用优惠措施或水电气等垄断成本的管理就更没有思路了。　

 

课程收益：

1、了解大商务成本管理内容，从大处着手成本管理

2、掌握设计采购施工各阶段最主要的成本管控方法

3、协调各职能的成本管理，将成本精细化做实做好

 EPC总承包项目管理培训-EPC项目成本管理培训

课程对象：建筑施工企业高管、项目总经理、项目执行经理、项目总工、商务经理及其他感兴趣的人员

 

课程安排：

一、大商务视角下的成本精细化管理内容

1、从零和博弈到双赢的成本精细化管理

1.1.项目全成本的组成及各部分比例

1.2.EPC项目双赢的基础与前提

1.3.三个层面的大商务成本管理，许多人说的大商务视角下的成本管理局限项目层级

2、施工设计协同提速项目总进度的抓手

2.1EPC项目如何缩短总工期，提升效益？

2.2EPC项目设计施工穿插的图纸与招采要点

2.3EPC项目精装与土建主体的技术协调

3、设计成本管理案例：地下车库及桩基 

3.1 设计控制成本三策略：上策砍成本，中策省成本，下垂抠成本

3.2EPC项目土建成本的重点：总平面优化、单体优化与地下室管控

3.3三个成本实操案例：建筑方案设计阶段成本管理、车库设计阶段成本管理、桩基础成本管理

 

二、采购与施工阶段的成本精细化管理

1、工程策划如何做才能实现成本精细化

1.1EPC工程策划与施工组织的关系，对成本的影响

1.2EPC施工现场成本节约的20个落地措施-水电管理、临设标准化、安装优化、仿工厂及预制化、小型专用机械……

1.3EPC项目施工策划重点：土方、主要机械、地块布置及三次总平面

2、利用BIM无人机等大幅度提升成本效率

2.1智慧工地有哪些实用且效益高的技术？

2.2哪些EPC项目特别适合引入无人机应用？

2.3EPC项目具体哪些方便使用无人机最合算？

3、合约策划与招采实施是成本精细细的保证

3.1EPC项目合同体系较施工总承包复杂得多，必须有系统策划

3.2EPC项目合约规划的主要内容及常见问题解决

3.3EPC项目合约规划实例及借鉴

 

三、大商务视角下的成本精细化管理协同

1、财务管理与成本管理的协同，减少无效劳动与成本

1.1聚集价值创造，减少重复无效劳动的财务成本协同

1.2财务与成本管理从1.0到4.0的内容及逻辑

1.3ChatGPT在EPC项目融资与税务筹划中的辅助

2、从线索到交付的全方位施工营销，告别粗放低效营销

EPC项目经理、总工及商务经理是合适的铁三角吗？

2.1第一次拜访客户拜访的印象管理

2.2持续提升客户关系的4个方法

2.3客户考察公司及项目的营销重点

3、水电气等垄断成本的精细化管理协同-成本、工程

3.1EPC项目水电气等垄断成本管理总体策略

3.2某EPC项目供电成本优化的三大措施

3.3EPC项目报建及验收阶段的成本管控

EPC总承包项目管理培训-EPC项目成本管理培训 

四、讨论与答疑

 课程价值：

结合国内外EPC工程总承包的*实践，按照设计、采购以及施工三个阶段，突出要点介绍EPC总承包成本管理与控制的流程与措施。为了有效控制EPC总承包项目的风险，介绍了EPC总承包项目风险管理的流程以及原则，结合合同风险、财务风险以及供应商和分包商的风险，提供了风险管理要点，以及风险检查清单和具体风险的应对措施。安排了针对性的研讨与分享环节，促进学以致用，以提高学员的实战技巧与能力。

 

课程提纲：

一、EPC项目的成本管理要点

1、设计阶段

1.1优化设计方案

1.2加强概预算编制

1.3积极推行限额设计

2、采购阶段

2.1确定供货商名单范围

2.2明确采购范围

2.3实行限额采购

2.4强化材料管理

2.5控制材料成本的措施

2.6研讨：集中采购一定会降低项目成本吗？

3、建筑安装施工阶段

3.1实施竞争招标，确定施工分包商

3.2重视质量、进度、安全控制，优化资金时间成本

3.3建立EPC协同一致的工作体系

3.4加强工程质量和进度管理

3.5制定先进、经济合理的施工方案

3.6 加强分包合同管理

 

二、EPC项目成本控制方法

1、施工前项目成本的控制

1.1投标交底

1.2成本预控

1.3组织保证

1.4设计阶段成本控制

2、施工过程中项目成本的控制

2.1项目采购成本管理

制定*采购总成本

建立供应商名单

2.2工程施工间接成本管理

工程施工管理人员的薪资成本、津贴、差旅成本等

其他费用的管理

2.3工程施工直接成本管理

合同管理

现场支出的控制

2.4工程变更和经济签证与索赔

2.5结算办理

合同内的结算办理

超合同结算办理

2.6严把工程量的核算关

工程量核算的原则

工程计量的依据

工程计量的方法

认真核对套用单价

2.7台账记录

2.8工程管理部的监督与指导

3、项目竣工后的成本控制

4、基本控制流程与要点

 

三、EPC项目风险管理流程、要点与应对措施

1、典型的风险管理流程

1.1风险类别定义

1.2风险分析

1.3风险注册

1.4风险报告

1.5风险管理原则

1.6风险管理工具

2、合同风险

2.1风险管理要点

2.2 风险检查清单与应对措施

合同具有潜在的不可执行性

未认真对待投标报价

风险定价不理智

意外或有缺陷的报价

合同有缺陷

3、财务风险

3.1风险管理要点

3.2风险检查清单与应对措施

业主不付款

业主无资金支付

通货膨胀增加成本

不利的外汇波动

合同终止

针对承包商的财务索赔

4、分包商/供应商的风险

4.1 风险管理要点

4.2 风险检查清单与应对措施

分包商/供应商失败的后果

分包商/供应商工作延迟

分包商/供应商交付产品“不合适”

分包商/供应商破产

不知道分包商/供应商的工作状态

分包商/供应商未给予分包合同任何优先权

分包商/供应商损坏承包商财产

分包商/供应商将工作放在其他地方执行

分包商/供应商“导致”违反主合同

 

四、案例与研讨

EPC总承包项目成本管控培训课程

 

【课程背景】

EPC总承包模式已实施了多年，设计作为工程生产链的上游环节，工程的投资造价、质量技术以及工期在很大程度上是由设计决定的。招采与成本管控也是实施过程中的重点关注点。通过限额设计、优化与深化设计，可以限定工程造价；通过糅合搭接设计与采购、施工过程，可以有效缩减工程建设周期并实现利润*化。在EPC模式实际实施过程中，设计，招采与成本存在以下普遍问题：

1、业主功能定位不明晰→投标报价难确价

2、设计考虑不周全→专业专项设计滞后

3、成本管控不力→成本与设计/施工等协调难

4、联合体权责不清→无法主导设计方向

5、合约规划不明确→不知该签多少合同

6、交叉作业界面不清→施工多扯皮

以上涉及设计、招采、成本管控等问题，是各工程总承包单位需要下大力气着手解决的问题。

 

【课程收益】

1、掌握设计优化与成本管控内涵及方法

2、掌握设计，招采，成本，施工协同配合要点及方法

3、掌握不同阶段（方案，初步，施工图）设计与成本优化实操

4、掌握各部门前置工作要点

5、掌握招采策划，计划等实施要点

6、掌握招采、合同、施工等界面划分

 

【课程对象】

EPC项目经理，设计，总工，招标采购，成本造价，经营，财务，储备干部等

EPC总承包项目管理培训-EPC项目成本管理培训

【课程大纲】

开篇思考及摸底讨论：

1、EPC总承包模式中“E”常见问题及应对思路

2、合约规划的重要性及落地思路概述

3、关于“数据库与供应商库”

4、关键词：“前置，界面，量化”

5、设计，采购，成本，施工等的“沟通与协同”

 

第一章设计优化与成本管控内涵及原则

1、设计决定成本

2、成本约束设计

3、不同模式优化方向

3.1总价包干——品质保证，充分优化，降低成本

3.2费率计价——品质提升，限额做满、高利润点做大

3.3清单计价——质保证，清单亏损项变更，另行认质认价升

 

4、成本管控的内涵（结合案例）

4.1严控结构性成本——砼钢筋含量 、 基 坑 支 护 、 土 方 … …

4.2适配功能性成本——电气 、 给排水 、 消防 、 暖通 、 智 能化 … …

4.3增强感官性成本——内外装 饰 、 园 林 景 观  

 

5、设计优化与成本管控的原则

5.1PCDA循环原则

5.1.1成本计划/技术计划

5.1.2开展设计/成本编制

5.1.3成本复核/技术复核

5.1.4设计优化/成本复核

5.2三全原则

5.2.1全方位集成——需求、界面、标准

5.2.2全过程集成——方案、初设、施工图（逐层融合）

5.2.3全专业集成——建结水暖电、景观、内外装

5.3前置原则

5.3.1标准/功能早确定

5.3.2设计勘察早进场

5.3.3招采早介入

 

第二章 设计优化与成本管控的实施

1、方案设计阶段

1.1成本线：定总额（相关模板）

关键工作：识别项目需求（功能，指标）

编制方案估算

编制要点 ： 以价值创效为目标

以估算复核为基础

以方案报规为契机

以招采前置为推手

1.2设计线：定方案

方案依据：方案估算是否在投资限额允许误差范围内

方案是否能有效实现建筑功能

方案是否有利降低运维成本

方案是否有利提高工程品质

1.3策划及优化要点(含建筑、结构，机电，暖通等）

1.4方案阶段成本管控关键工作

1.4.1编制方案估算：

第一步：通过方案设计文件的内容，了解项目的基本情况；

第二步：根据项目定位，搜集类似工程信息，充分甄别

第三步：以“估”为主，从宏观上定大数、定标准，以“算”为次，

从微观上调差异；

第四步：采用数据库指标时需考虑价格波动以及国家规范变化

估算复核案例：（估算指标复核过程）

以某物流园区的概念方案估算复核的案例，简要诠释如何使用“估”完成估算复核。

设计优化与成本管控案例

案例1：某市物流园区项目

优化要点1：规模重新分析

优化要点2：优化规模细分及节约金额

优化要点3：做加法和减法

优化要点4：功能调整对投资和收入的整体影响

案例2：某市政道路项目

优化要点1：方案估算与限额对比情况表

优化要点2：优化基层与面层造价

优化要点3：地质报告再利用

 

2、初步设计阶段

2.1设计线：定方案，定系统(结合案例）

关键工作：设计概算是否满足概算限额

大型设备选择是否最优

系统设置是否冗余

结构方案是否最经济

2.2策划及优化要点(含建筑、结构，钢结构，机电，堆场）

2.3建立完整界面体系：界面直接影响限额划分的合理性（案例）

2.4风险分析应对及预留：

政策性风险

材料价格变化风险

设计规范更新风险

设计管理风险

标准变化的风险

2.5编制建设标准（含各专业）

案例1：某项目—概算限额与建设标准

案例2从*的用户体验出发

案例3：某项目系统比选及优化（含暖通，机电，消防，结构等）

 

3、施工图设计阶段

3.1设计前置工作：优化前移（结合案例）

优化原则：不降低工程品质

不改变设计构思

不降低使用功能

不降低工程质量

3.2图审要点、审核图纸，确保技术策划点落实到位

3.3成本编制预算，对比限额差异

3.3.1及时编制施工图预算并核实准确性

3.3.2比较预算与限额的差异，分析原因

3.3.3如预算与限额差异较大，及时反馈至设计单位调整图纸

3.5细化，优化标准及做法（如保温，门窗等）

优化案例1：某项目设备冷却水源优化

优化案例2：某项目室外检查井做法优化

优化案例3：设计考虑建造的安全性

优化案例5：设计考虑建造的品质

3.6未明确系统的成本风险规避（充电桩等相关案例）

 

4、EPC项目招采合约策划

4.1EPC项目招采合约常见问题

4.1.1项目上会出现多少个合同，每个合同包含什么具体内容？

4.1.2业主、总承包商、各分包商彼此之间有哪些交叉作业面、责任界面？

4.1.3每个合同的采购成本控制值是多少，如何将合同控制在目标成本范围内？

4.1.4如何开展每个合同的采购工作，何时

开始，采取什么采购方式？

4.2针对以上问题应对策略(结合案例及模板）

4.2.1合约包的内容要合理

（1）合约包划分原则：

减少管理链条

减少工作面的移交

减少成本开支

（2）标段划分原则“

满足项目进度、管理需求

技术指标及要求相同或相近

同属一个分供方资质经营

4.2.2合约包的界面要清晰（界面关注重点）

（1）实体部位交接：如室内与室外工程、土建与钢结构……

（2）专业工序交接：如土建与安装、防水与保温……

（3）项目收尾整改：收尾先后次序……

（4）工艺措施界面：公共资源的使用……

4.2.3合约商务联动要充分

（1）在投标阶段组织分包按初步合约内容进行报价，并复核

（2）提供无图模式下的专业分包成本指标参考，确定各专业成本限额

（3）分析不同合约计价形式下的总包效益，提出合约模式建议

（4）结合项目审计结算条件，分析可认定的*收入

4.2.4关键分包招采要前移

（1）设计的需要：设计院不具备部分专业设计能力，专业分包参与设计评审

（2）成本的需要：专业分包成本的测算大宗材料、大型设备参数提前锁定，市场主流产品的引入

（3）报建的需要：借助分包商资源配合报批报建

（4）施工的需要：一次结构预留预埋,公共资源控制

4.2招采相关资料模板分享（含合约规划，合同拆分，招采计划，分判原则，评价标准，考察关注，评估体系等）

讨论答疑与总结

EPC总承包项目管理培训-EPC项目成本管理培训

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