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学习费用：4800/人

学习地点：全国

开课时间：2025-09-24

学习方式：2天

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人员管理方法与实践

定岗定编、绩效管理、薪酬管理、与HRBP培训

1 课程特色

授课老师具有丰富的人员管理经验

授课老师具有10年华为研发管理经验，6年华为人力资源管理经验，多年的人力资源咨询和授课经验，对于定岗定编、绩效管理、薪酬管理的实际使用和具体设计有着深刻的认识。

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基于场景化的启发式教学

为了更好的帮助大家理解和掌握相关工具方法，在课程设计和授课中，围绕人员管理的实际情境，结合相应的方法与工具，设计合适的场景化案例，采用教练式辅导的方式，引导和激发学员深度思考，干中学，确保学员的学习效果。

2 课程内容

第一部分：定岗定编

1、引导案例

某公司基层员工数量庞大，中高层员工稀缺，造成复杂工作没人干，简单工作不够干，严重影响公司业务发展。

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2、职位/岗位体系建设原则：导向业务高质量发展

围绕业务发展诉求，明确业务活动层次特点，规划合理的职位体系，正确匹配人员，形成人才梯队，满足和支撑业务的有效运作和发展。

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3、职位/岗位体系建设内容

（1）基于业务活动领域形成职位类

（2）基于业务活动层次形成职位序列/职业发展通道

（3）基于业务活动要求形成职位关键责任

（4）基于业务规模和职位体系形成岗位编制

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4、职位分类方法

（1）引导案例：某公司人力资源管理职位分类实践

（2）职位分类方法：基于专业领域相似性原则归类

（3）华为实践：技术族职位分类

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5、职位分层方法

（1）引导案例：某公司专利管理职位类

（2）职位分层方法：基于业务活动复杂程度分层归集

（3）职位分层过程

（4）华为实践：技术族软件类职位分层

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6、岗位编制管理

（1）薪酬包占比管控

按照一定机制和比例生成薪酬包，然后再基于职位体系和比例，生成岗位编制

（2）战略性薪酬包管控

对于新业务，公司投入一定薪酬包，然后再基于职位体系和比例，生成岗位编制

（3）定岗定编

针对某些职能人员，与所支撑的业务岗位数按照一定比例，生成岗位编制

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7、人员配置：将人员合理匹配到职位/岗位体系中，形成人才梯队

（1）明确职位对人才的任职要求

（2）根据任职要求合理布局和配置人才

（3）采取合适的手段培养和发展人才，满足职位任职要求

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第二部分：绩效管理

一、正确认识绩效管理 -- 牵引方向、推动创新、激发活力

1、引导思考：我们为什么需要绩效管理

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2、管理者要正确认识绩效管理

（1）从组织层面看：是管理者带领团队实现业绩目标的关键管理活动。

（2）从个人层面看：是管理者帮助下属达成高绩效获得更好回报的管理活动。

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3、管理者要正确认识绩效管理的目标

绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。

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4、管理者要正确认识应该承担的管理责任

能够正确理解公司绩效管理相关的政策与制度，深刻把握作为管理者应该肩负的使命，勇于当责，敢于管理，对于下属严格要求，正确区分与评价下属，不当老好人。

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二、绩效目标制定 -- 牵引员工承诺高目标、充分发挥责任价值

1、绩效目标制定导向：目标比考核更重要，好的工作成果来自清晰准确的目标牵引。

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2、绩效目标结构

（1）结构：目标项 + 权重 + 目标值

（2）案例：某公司研发岗绩效目标承诺书

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3、绩效目标制定过程：目标的分解核心是任务分解到人，责任到人

引导案例：某公司员工绩效目标承诺书分析

（1）明确部门目标与关键任务

（2）讨论和分解部门目标和关键任务：基于员工岗位责任分解到个人

（3）员工绩效目标制定：辅导基于员工承担重点任务和要求制定绩效目标

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4、绩效目标制定要点

（1）绩效目标应以结果为导向，体现组织的期望及工作方向，牵引员工追求卓越。

案例分析：不好的目标；好的目标；

（2）目标的设定应符合SMART (具体的，可衡量的，可达到的，结果导向的，基于时间的）原则，其中“可衡量”不等同于量化。

案例分析：不好的目标；好的目标；

（3）绩效目标不是绩效指标，不要为了指标而偏离了目标，不要因为找不到可量化的目标而选择了错误的方向。

案例分析：不好的目标；好的目标；

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5、绩效目标制定基本方法

（1）目标项

目标项撰写要求；任务型目标项如何设置；活动型目标项如何设置；

案例分析

（2）权重

基于目标项价值而不是工作量设置权重；目标项权重不低于10%；

案例分析

（3）目标值

建议设置两个目标标准：基线目标值；卓越目标值；

案例分析

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6、绩效目标制定难点与处理方法

（1）分析、设计、创新类等工作内容和成果难以量化甚至不能量化，如何科学合理设置目标。

案例分析：某研发分析师/架构师绩效目标

设置方法

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（2）研究、创新类等难度大周期长如何合理设置绩效目标

案例分析：某研究高级工程师绩效目标

设置方法

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（3）研究、创新类员工工作结果难以描述清楚、绩效目标难以准确设置

案例分析：某研究资深工程师绩效目标

设置方法

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（4）同样岗位级别员工，能力不同，如何设置目标

案例分析：两位初级岗位员工，能力一强一弱，分配同等难度任务，如何设置绩效目标

设置方法

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（5）要聚焦岗位价值诉求，牵引员工聚焦组织期望的价值创造。

案例分析：某研发测试工程师绩效目标

设置方法

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7、矩阵组织下员工绩效目标制定

（1）引导案例：某公司矩阵组织下员工绩效目标制定方式与问题分析

（2）矩阵组织下员工绩效目标制定方法

（3）华为实践：矩阵组织下员工绩效目标制定机制

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8、绩效目标制定要挑战：只有颠覆式目标才能牵引出颠覆式思维和颠覆式结果

颠覆式结果只可能来自于颠覆式思维！

颠覆式思维只可能来自于颠覆式目标！

案例分析：某公司产品突破实践

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9、绩效目标沟通 -- 明确组织管理导向，牵引目标高承诺，激发下属工作意愿

（1）挑战：如何通过沟通把上级高要求变成下属高承诺

（2）经验：变自上而下要求  为自下而上承诺

（3）方法：教练技术 -- 从指令下压式变为引导启发式，牵引自我高承诺

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（4）视频分析

- 视频：失败的绩效目标沟通 -- 下属不愿意挑战高目标

- 视频：成功的绩效目标沟通 -- 推动下属愿意挑战高目标

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（5）绩效目标沟通目标：3+1对齐

- 目标对齐：绩效目标和组织期望理解一致

- 思路对齐：达成目标的方法过程合理正确

- 理念对齐：达成目标的积极态度积极进取

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三、绩效执行辅导 -- 关注结果、管理过程、实现高效能工作

1、绩效辅导的目标

好的工作结果，来自好的工作过程。

识别员工在工作过程中存在的问题和面临的挑战，给予指导，提供支持，确保完成目标。

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2、常用绩效辅导手段介绍

3、绩效辅导原则：及时、针对性辅导

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四、绩效结果评价 -- 聚焦责任结果、看责任目标完成程度

1、绩效评价原则

敢于区分，客观公正对待每个人。

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2、绩效评价方式：强制比例相对评价

引导视频：正确理解强制比例相对评价的必要性和价值作用

（1）强制比例

（2）相对评价

华为实践：绩效等级分为A、B+、B、C、D五等。

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3、绩效评价什么：岗位责任结果

基于岗位责任要求，工作成果，看价值贡献，看岗位责任目标完成的情况。

客观公正：客观不等于量化，而是基于客观成果，全面透彻的进行评价。

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4、绩效评价基本方法：强制比例相对评价

案例分析：新员工表现优秀，贡献小；老员工表现一般，但是贡献大

方法描述：不是简单的比较员工的价值贡献，而是看员工目标完成的程度。

（1）先自己与自己比：自己的工作成果与目标相比看完成程度

（2）再人和人比：比较不同员工的目标完成程度

（3）最后拉通强制比例分布：基于比例适当调整绩效评价结果

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（4）不用百分制，直接根据员工目标完成情况确定对应的等级，简单实用有效。

案例分析：某公司先百分制打分，然后再强制比例

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5、矩阵组织绩效评价

（1）引导案例：某公司矩阵组织绩效评价方式与问题分析

（2）矩阵组织分类：弱矩阵、强矩阵、混合矩阵等

（3）不同类别矩阵组织绩效评价方法

（4）华为实践：矩阵组织评价机制

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6、部门内部有多个团队或者项目组，如何做好个人绩效评价

（1）绩效评价方式：拉通集体评议

（2）华为实践：某研发部门绩效评价

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7、绩效评价难点与处理方法

（1）如何避免做多错多、鞭打快牛

处理方法、案例分析

（2）贡献大绩效等级就应该高吗

处理方法、案例分析

（3）下属岗位责任级别不同，工作内容和成果不同，如何拉通评价

处理方法、案例分析

（4）很多研发工作成果无法量化衡量，如何确保客观评价

处理方法、案例分析

（5）下属做的成果差不多，但是需要分到不同等级，如何处理

处理方法、案例分析

五、绩效结果反馈 -- 变结果沟通为又一次目标承诺

1、绩效反馈原则

绩效结果反馈又是一次目标承诺，牵引员工挑战更高目标。

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2、绩效结果反馈要求

（1）强化员工对自身绩效的责任。

（2）鼓励好的绩效行为持续出现。

（3）澄清需要改进的领域以及改进的方向。

（4）激励员工持续成长，并在新的绩效周期承担更大责任。

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3、绩效结果反馈沟通

（1）挑战：低绩效下属不认同绩效结果

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（2）视频分析：

- 视频：失败的绩效结果反馈沟通 -- 下属很生气、沟通不欢而散

- 视频：失败的绩效结果反馈沟通 -- 下属不认可绩效等级、争辩反驳

- 视频：成功的绩效结果反馈沟通 -- 如何与绩效等级偏低下属沟通

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（3）绩效结果反馈原则：关键不在于技巧，而是信任坦诚、帮助成长。

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（4）绩效结果反馈过程

- 反馈结果、提供绩效事实

- 帮助下属全面认知自我，识别不足，提升改进

- 牵引下属思考未来成长和工作的目标

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第三部分：薪酬管理

一、概要 -- 牵引推动承担更大责任、做出更大贡献

1、目标：支撑业务战略

根据公司业务战略确定支撑业务战略的薪酬战略，包括：我们为什么付薪，如何付薪，我们的激励导向是什么……

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2、导向：导向冲锋

导向企业的可持续发展；导向冲锋；以奋斗者为本，导向员工的持续奋斗。

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3、管理精要

（1）利益共同体

（2）打破平衡，拉开差距

（3）短期与长期

（4）刚性与弹性

（5）优胜劣汰

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二、工资管理 -- 基于责任价值的薪酬设计

1、引导思考：某公司部门长如何确定收入

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2、职位责任价值分析

根据职位价值确定职级，根据职级定义工资等级。

职级是采用职位评估方法，就公司的职位对公司价值的大小和职位责任内容进行评估而获得的该职位的级别。职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进行对比分析。

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3、基于职位责任价值建立岗位工资体系

以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪

（1）基于职位价值建立岗位工资体系

（2）使用职级工资对照表确定员工工资

（3）使用职级工资对照表进行招聘起薪

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4、华为实践：研发系统薪酬结构

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三、调薪与奖金管理 -- 基于责任贡献的薪酬设计

一、调薪管理

1、引导思考：某公司年度调薪

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2、薪酬调整的原则

导向冲锋，贡献越大，调薪的机会越多，调薪的幅度也越大。

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3、薪酬调整的方法

薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高；

薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下，现工资越低，调幅越高

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二、奖金管理

1、引导思考：某公司销售以提成方式发奖金，员工不愿意开发新市场、不愿意培养新人。

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2、奖金管理的原则

打破平衡、拉开差距、给奋斗者更大回报

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3、年度奖金管理

（1）引导思考：某公司年度奖金发放方案

（2）华为实践：某系统年终奖金发放方案

（3）实践：某公司年度奖金发放方案

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第四部分：HRBP

一、HRBP的价值定位与角色职责

1、引导思考：

某公司老总对人力资源评价：工作思路太狭窄、工作模式太传统、工作层面太单一。

HRBP如何突破？

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2、人力资源存在的问题和面临的挑战

（1）传统人力资源以专业模块为基础的工作模式和工作内容已经无法有效满足业务的发展诉求，如何升级突破？

（2）很多公司运作了HR三支柱，但是HRBP、HRCOE、HRSSC各自的价值定位、责任边界、协同方式不正确、不清晰，没有更好的形成体系化作战。

（3）很多公司设置了HRBP，但是：

- 只是传统HR职能模块工作的简单下沉

- 成为人事HR，忙于人力资源事务性工作

- 被用作了部门助理，甚至是部门秘书

没有真正发挥出HRBP的价值与作用。

3、华为规模扩张对人力资源提出了更高的要求

4、华为对HRBP的价值新思考

工作开展要以业务为中心，要从业务的视角开展人力资源管理活动，以解决方案的模式开展工作，工作目标是驱动业务成功。

华为实践：小P向前冲 -- 新上岗PL（Project Leader）转身辅导

华为实践：Cloud BU新上岗业务部部长转身辅导

关键参考点：如何突破常规实现从业务角度、设计有效方案、直接影响业务关键角色、实现对业务重要关键的影响。

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5、 HRBP的角色职责：V-CROSS

（1）战略伙伴：Strategic Partner

（2） HR解决方案集成者：HR Solution integrator

（3） HR流程运作者：HR Process Operator

（4）关系管理者：Relationship Manager

（5）变革推动者：Change Agent

（6）核心价值观传承的驱动者：Core Value

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二、HRBP理解业务识别痛点方法 -- BLM业务领先模型

1、 HRBP的工作挑战

如何理解业务，需要在什么层面理解业务，具体需要理解什么内容，如何确定HRBP的工作突破口，这是HRBP开展工作首先就要想清楚的事情。

2、华为实践：人力资源战略思考 -- 进一步思考理解业务和应该理解业务的什么方面

3、理解业务的工具模型：BLM（业务领先模型） -- 学相同、思相近、言相和、行相辅

BLM是一套科学系统有效的企业经营管理方法逻辑模型，经过华为等很多公司使用验证有效，并且融合了华为公司深刻理解。

引导案例：优粮生活的业务分析

（1）战略意图

使命、愿景、战略目标

（2）战略设计

市场洞察、创新焦点、业务设计/竞争战略（客户选择、价值主张、战略控制等）

案例分析：华为mate手机高端突破

（3）执行设计

业务关键举措、组织关键举措、人才关键举措、文化氛围关键举措

案例分析：某公司组织优化分析

（4）领导力

（5）核心价值观

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4、华为实践：苏研组织诊断 -- 基于BLM理解业务

5、演练：基于BLM理解业务

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三、HRBP与业务有效对话共识HR需求方法 -- 方向比专业更重要

有效对话共识需求模型：BLM业务领先模型

1、 HRBP与业务领导有效对话 -- 赢得信任的基础

（1）案例分析：某公司新上任人力资源部长与老板的对话

（2）应用BLM与业务领导有效对话的逻辑与方法

（3）演练：与业务领导有效对话

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2、 HRBP与业务领导共识HR需求 -- 方向比专业更重要

（1）案例分析：某公司HRBP与业务领导一起共同分析和探讨出HR重点工作

（2）应用BLM与业务领导共识HR需求的逻辑与方法

（3）演练：与业务领导共识HR需求

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3、 HRBP与业务领导重构HR需求 -- 确保回归正确方向

（1）案例分析：某公司项目经理能力提升培训，并没有真正解决问题

（2）应用BLM与业务领导重构HR需求的逻辑与方法

（3）演练：与业务领导重构HR需求

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四、HRBP解决业务痛点驱动业务成功方法与实践 -- 成为业务伙伴

解决业务痛点、驱动业务成功模型：BLM业务领先模型

1、 HRBP从领导力层面切入驱动业务成功

（1） HRBP可以在提升组织领导力方面发挥重要作用，领导力/干部是关键抓手

（2）华为经验：因为领导力/干部是决定业务成败关键中的关键，所以领导力/干部是人力资源特别是HRBP的核心工作对象

（3）华为方法：在岗干部访谈反馈

（4）华为方法：新上岗干部90天转身辅导

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2、 HRBP从战略层面切入驱动业务成功

（1） HRBP可以在部门业务战略方面发挥重要作用，在战略层面建立与业务的连接

（2）华为方法：辅导业务领导思考经营策略

（3）华为方法：辅导如何实现区域增长30%目标视频

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3、 HRBP从组织层面切入驱动业务成功

（1） HRBP可以在部门组织运作与管理方面发挥重要作用

（2）案例分析：某公司组织结构优化实践

（3）华为方法：如何将公司战略目标合理分解到各组织和各岗位员工

（4）华为方法：研究岗位工作难以量化，如何正确评价价值贡献

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4、 HRBP从人才层面切入驱动业务成功

（1） HRBP可以在部门人才队伍能力建设方面发挥重要作用

（2）华为方法：骨干员工保留

（3）华为方法：实战中提升能力

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5、 HRBP从文化氛围层面切入驱动业务成功

（1） HRBP可以在部门组织活力建设方面发挥重要作用

（2）华为实践：“积极心态•幸福人生”系列团队活动之永不放弃

（3）华为方法：推动领导者承担文化传承的责任

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