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班组长现场管理培训

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班组长现场管理培训

学习费用：14800/天

学习地点：北京

开课时间：2024-05-25

学习方式：定制

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班组长现场管理培训

一、课程背景Curriculum background

班组长、工段长、车间主任是企业组织中直接带兵打仗的人，在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带作用，是公司战略目标和方针的落实者，他们的管理理念和素质直接关系到所辖班组区域的战斗力和团队素质，并极大地影响着企业的Q(质量)/C（成本）/D（交期）/S（安全）/M（士气）等经营绩效.

本课程旨在强化企业班组长的综合素质，提高主动管理的意识，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题。丰富的案例、大量的现场实景是本课程的特色。

二、课程收获Course harvest

1、了解和掌握现场六大管理要素（5W1E）管控方法；

2、讲解日事规划、日清日检、日事提高的工作方法；

3、应用现场管理技能、方法提高班组长的综合能力；

三、课程对象Applicable object

生产现场的管理者：生产部经理、车间主任、工段长、班组长

四、授课方式Teaching methods

分组竞赛+讲解+案例模拟+互动研讨+问题答疑+工具提供

五、课程设计方案Course Outline

第一讲：怎么样提高班组长的综合能力？

一、班组长的角色认知--明确职责

二、班组长的心态调整--打铁还需自身硬

●积极心态

●老板心态

●学习心态

●感恩心态

第二讲：班组长一日工作“三步曲”：班前准备、班中控制、班后总结

一、班前准备---有备无患：班前需要准备4M1E事项

二、班中控制---巡查确认：

☆管好两头时段、控制特殊岗位、重点关注新手

三、班后总结---三省吾身：

☆用数据“谈问题”☆处理对策及结果

☆交接要点（提醒、要求等）☆“三不放过”原则

☆班后10分钟的“5S”

演习：班前会：一日之计在于晨，如何召开高效的班前会？

第三讲从技术型人才到管理型人才---培养软实力

一、班组长要培养哪些软实力？

目标管理能力

组织协调能力

问题解决能力

沟通的能力

激励的能力

时间管理能力

幽默的能力

培养下属的能力

提问：世界上有两大难事？

讨论：“没有难管的员工，只有不会管的上级

二、员工关系管理与有效沟通

--没有沟通力，就没有领导力

1、沟通过程与沟通的障碍

2、员工人际风格沟通技巧

3、有效运用沟通化解员工的抵触

4、带好下属,留住下属

5、同事、上司、平级间如何沟通

沟通练习：沟通的三个要点和四大原则

游戏：理解沟通的原理

分享视频并讨论：《我想有个家》

三、没有激励哪来干劲，让员工自动自发地工作

1、为什么士气低落--其实你不懂员工的心？

---员工需求调查

2、雾里看花--激励的误区？

3、借你一双慧眼--激励具体包括?

4、激励的难点

---测试：你善于调动部下积极性吗？

5、员工责任心管理---猴子管理法

6、零成本或低成本激励下属的N个菜单

●激励练习：发现员工的优点

●三明治：如何进行激励式批评？

第四讲、组建高绩效团队

一、班组的组织建设---构建高绩效团队发展平台

1、传统的班组管理机制的弊端

2、建立班组圆桌式组织结构、激发成员参与班组管理

二、制度建设--健全高绩效团队的体制框架

1、实效制度是组织正常运转的保障

2、制度建设存在的难点和误区

3、管理环境化--用自省式管理取代督察式管理

案例分析：员工为什么疏远了小刘班组长?

三、人才建设--激活高绩效团队的核心力量

1、修炼员工基本功---“八全管理模式”

2、开发员工领导力—轮值管理

3、开发员工执行力---动态激励

四、透明化建设--健全高绩效团队的“三公”平台

---透明化管理的三大功效及实施

1）、问题透明---具体体现

2）、制度透明---具体体现

3）、绩效透明---具体体现

4）、现场透明---具体体现

五、机制建设---开启高绩效团队的动力之门

●赛马机制

●狼羊机制

●透明机制

●荣誉机制

●分享机制

●评议机制

第五讲熟悉和掌握现场管理对象的管控方法

一、人员的管控

1、传统的班组管理机制的弊端

2、建立班组圆桌式组织结构

3、根据性格类型进行管理

4、与下属的沟通技巧

5、激励员工的提升方法

●员工需求调查

为什么口头称赞、对事情的参与感是员工*的需求？

●如何应用零成本或低成本的激励方法

●怎样举办别开生面的主题竞赛的方法

●如何创办员工文化墙

二、机器的管控

1、设备管理的主要方法：点检+定修

2、设备保养的主要作业内容是什么？

3、班组自主保养---“自主保养展开的七个步骤”

三、物料的管控

1、领料管理2、退补料管理

3、物料存放管理4、物料使用管理

5、物料盘点管理

四、班组作业管控

1、作业计划管理2、作业分配管理

3、作业准备管理4、作业进度控制

5、作业能力调控6、作业异常管理

五、班组环境管理

1、现场5S管理2、车间定置管理

3、车间目视管理4、车间看板管理

第六讲现场安全管理

一、安全管理的重点在班组

---昆山中荣爆炸事故原因分析

二、班组长安全的直线责任

---安全意识、知识、技能、责任

三、安全管理的属地管理

四、安全全目视化

---安全标识与图片展示

五、工作安全分析JSA

---班组隐患排查如何排查？

六、危险预知训练

---案例实训

参加对象Who should Attend:

一线员工、工段长、车间主任、技术主管及与品质管理相关的工作人员

课程简介：

目的是使学员了解和运用质量改进活动的过程和主要技术工具，提升解决生产现场问题的能力，在实际运作中，使公司能快速解决现场的问题，并预防类似问题重复发生。

课程目标：

1、了解解决问题的思路和手法及其管理本质

2、掌握解决问题的步骤和方法

3、掌握常用管理方法的解决模式

4、掌握管理手法在工作中的应用

5、运用手法解决工作问题成果评估与分享

课程大纲：

一、准备

1、问题的定义

2、准备解决问题的目的

3、验证紧急反应行动的方式

4、到达客户前的验证

二、 D1 - 明确问题

1、思考工作的“真正目的”

2、明确工作的“理想状态”和“现在状态”

3、将“理解状态”和“现在状态”之间的差距可视化

4、可视化的状态清楚描述

5、5W2H

6、问题收集描述表

7、头脑风暴法

三、D2 – 分解问题

1、将问题分层次、具体化

2、选定要优先着手解决的问题

3、日本现场管理的“三现原则”

4、80:20 法则

5、柏拉图

四、D3 – 设定目标

1、下定自己解决问题的决心

2、设定定量、具体且富有挑战性的目标

3、设定目标的有效工具 – SMART 原则

五、D4 – 把握真因

1、想象现场的情况，抛弃先入为主的观念，思考尽可能多的要因

2、现地现物确认事实，反复追问为什么

3、特定真因

4、鱼骨图

5、系统图

6、决定矩阵

7、5 why( 为什么会发生？为什么没发现？为什么。。。。。)

8、故障树图

9、案例分析：某化工企业问题分析与解决分享

六、D5 – 制定对策

1、思考尽可能多的对策

2、筛选出附加价值高的对策

3、寻求共识、并制定明确的具体的实施计划

4、验证与确认原因

5、防错法

6、目视化

7、系统图

8、WBS – 工作分解结构

9、制定改善计划 – 甘特图

七、D6 – 贯彻实施对策

1、齐心协力、迅速贯彻

2、通过及时地汇报。联络。商谈共享进展信息

3、决不放弃，迅速实施对策

4、检查表

5、问题分析解决目视化看板

6、班组问题分析解决的会议招开

八、D7 – 评价结果和过程

1、对目标的达成结果及过程进行评价、并同相关人员共享信息

2、站在客户、自身的立场上重新审视整个过程

3、学习成功和失败的经验

4、A3 报告

九、D8 – 巩固成果

1、将成果制度化并巩因（标准化）

2、推广促成成功的机制

4、标准作业指导书

4、OPL – 一点课程

十、现场管理者改善实操

-现场的“浪费”现象 The on-site “wasting” phenomena

“浪费”的定义The definition of wasting

第一大浪费 – 过量生产 1st wasting – overproduction

第二大浪费 – 库存2nd wasting- inventory

第三大浪费 – 搬运3rd wasting- transportation

第四大浪费 – 多余的工艺4th wasting – over-processing

第五大浪费 – 等待5th wasting- waiting

第六大浪费 – 纠正、检验和返工 6th wasting - correction

第七大浪费 – 多余的动作7th wasting - motion

-改善现场“浪费”的利器 – 四阶段分析法 The edge tool for improving the on-site “wasting”|--IV-phase analysis method

作业分解 Operation breakdown

作业分析 Operation analysis

创造对策 Creating strategy

推动新方法Promote new method

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